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赛迪网:天士力 “换新装”
2008-07-07 13:30:00   来源:   评论:0 点击:

  【赛迪网讯】2004年10月,刚到天士力的曾祥云上来就遇到了大项目,作为CIO的他担子并不轻。因为一上任他就面临着企业的销售公司换系统...

  【赛迪网讯】2004年10月,刚到天士力的曾祥云上来就遇到了大项目,作为CIO的他担子并不轻。因为一上任他就面临着企业的销售公司换系统,而这一换,将是革命性的。

  说起天士力,很多人都还记得它“复方丹参滴丸”的广告,经过十年的跨越式发展,天士力已经由一家不太起眼的小企业发展成为了国内医药企业的排头兵,年销售额达到几十亿元。

  老系统要下马

  信息化这个词在天士力并不新鲜。天士力集团下有两个主要的公司,一是生产集团,二是医药营销集团。销售公司下订单,生产公司负责生产,这两个企业之间实行内部核算机制。

  与很多国内企业一样,天士力的IT建设也是从小打小闹开始起步,财务、简单的OA,这些应用都陆续有了。但真正说得上信息化的,还是在国内各企业上信息化的高峰期时开始的。

  2000年,天士力开始了大规模的信息化建设,突出的标志就是在两个主要公司分别上了能贯穿他们主营业务的系统——ERP和销售系统。在生产集团的选型上,天士力多方考查,认为北京一家以自动控制起家的IT公司的ERP系统医药行业特性比较明显,再加上有不少同行陆续使用了他们的系统,因此天士力便情定该公司。

  “虽然我没有参与那个过程,但是ERP系统确实对整个集团的作用非常大。”曾祥云这样诚恳地说。起码一个明显的作用是,过去天士力生产线上400多人一天能生产500多件药品(一件600盒),而现在100多人能生产近1000件,这种劳动生产率的提高,可以说是信息化给天士力带来的飞跃。

  在营销集团的信息化选型上,天士力选择了同样在医药行业有经验的YK公司,从2000年开始实施销售ERP系统。

  同时,生产集团也没闲着,他们将ERP系统和财务实现了对接,并且与物流系统实现了数据交换。到了2004年3月,生产公司的管理系统基本上下贯通,从财务到进销存,从物料到生产,都可以通过ERP管理起来。

  但是,营销集团的信息化系统并没有那么乐观。从2000年开始实施,到2002年实施完毕,销售企业的ERP开始发挥作用。但天士力的快速发展——营业额翻了几十倍,分公司多了很多个,使得系统到了2004年就不再适应销售。“那时候,营销集团的信息化系统已经完成了它的历史使命,它在那个时期顺利实现了企业管理功能,但后来不行了。” 曾祥云坦承。

  当时营销集团ERP与企业管理的矛盾主要体现在三个方面。一是YK公司的ERP一直没有与财务系统相连。当时销售公司用的是很久以前就上的金蝶财务系统,ERP一直与财务不能相连这对于一个贸易型企业是非常可怕的,营销集团卖出了多少货,经常和那面的财务对不上;就算是对上了,也每次都得倒数据,工作量巨大还经常出错。二是医药市场的快速发展,让天士力必须随时准备调整自己的生产策略和销售策略。怎么才能将一线销售人员收集的一手资料,以及竞争对手的情况进行综合比对以辅助决策,也是天士力必须考虑的问题,而营销集团现行的ERP系统不能满足情报收集以及辅助决策的需求。三是营销集团自身管理体制发生了变化。企业规模的不断扩大,越来越多、越来越细的大区被划分出来,如何对大区进行支持,帮助大区了解市场情况,支持大区完成销售,也成为ERP力所不能及的任务。

  医药营销集团抛弃旧有ERP,上线新的信息化项目看来是势在必行了。

  找个懂行的

  摆在天士力集团面前的问题很明显:大家都尝到了信息化的好处,但是现在觉得不够过瘾了,得来个更适合自己的。于是,新系统的构建和选型开始了。

  作为一个老IT,曾祥云很清楚天士力在整个医药行业中处于什么地位。“如果说规模,我们可能不是最大的,但是就管理制度上,我们是最完善也是最规范的。”曾祥云这样评价。也正是基于这样的认识,天士力去了很多家同行参观考查,最后得出的结论是都不适合自己——他们没自己的管理精细,他们用的系统也不够细致和规范。

  那是不是就没办法了呢?天士力并没有气馁,相反,他们通过自己分析利弊,得出了这样的结论:第一,肯定要找一家IT公司作为主开发商,天士力的经验和技术实力只能作为协助方。确实,一家以医药起家的公司,IT部门总共就几十个人,怎么可能挑头来完成整个销售集团信息化项目的设计和实施呢?借助相对专业的IT公司的技术实力,再加上自己的行业经验,才是强强结合。第二,肯定要开发一部分量身订做的模块。既然看遍了市场上都没适合自己的,遵循二八原则,当然得拿来个大致通用同时需要定制一部分的软件来,而凭借自己的行业经验,在开发部分需要慎重考虑。

  天士力既然确定了原则,下面就按照原则办事,开始了正式的信息化项目招标。

  医药行业是一个门槛相对较高的行业,药品的批号管理、库存管理有非常大的行业特性。只有对这个行业了解的IT公司才敢一试身手,因此应标者不多,但都有一定实力。

  “我们最终选择了浪潮软件。”曾祥云回忆,“虽然他们离我们最终的目标还有一定的距离,但是这是我们在国内能看到的最好的合作伙伴了。”

  选择浪潮,天士力也考虑再三。一是觉得浪潮在医药行业有一定的优势,石家庄制药、恒瑞制药这些同行都用了浪潮的ERP系统,效果不错,尤其是恒瑞制药,屡获各类表彰。曾祥云亲自去考查过,发现确实有板有眼。这起码证明,浪潮对医药行业有一定的了解,而且底子比较深厚。二是浪潮ERP系统中,很重要的一点是集中式管理,也就是说,它能够以总部为核心,实现整个集团的一体化管理。这对于在全国有几十个大区、上百个办事处的天士力来说是最关键的。办事处每天在干什么,到底销售情况怎么样,不同的地方会遭遇什么样的竞争对手,有什么市场策略,这都需要总部收集信息后进行决策,而这种一体化管理正是浪潮ERP的优势所在。三是业务财务的一体化,其实这是旧系统的痛处,却恰恰是浪潮的长处。销售和财务能够共用数据,避免了数据导入的麻烦,而财务系统的财务控制和风险管理也堵住了销售的漏洞。还有就是,这些数据一致后,销售集团和生产集团就可以实现数据对接,整个天士力集团的管理就彻底一体化了。

  2005年5月,天士力与浪潮正式签约,由浪潮负责天士力销售集团的信息化建设项目,双方的磨合自此开始。

  只有信心不够

  “我们很有信心把这个项目完成,让天士力集团成为国内医药行业信息化的排头兵。”浪潮集团副总裁王兴山在项目启动大会上这样信心百倍地说。但是,只有信心是不够的。

  “真的做起来我们发现,双方还是有一定出入的。这种出入不是技术上的,而是功能上和行业上的。”曾祥云说,“浪潮的产品是平台化的,整个营销资源管理全部在上面完成。可以说,这是它的优势,也是我们当时选择的重要原因。但是一些我们需要的模块它并没有,这需要双方共同开发。”不过,也正因为整个浪潮软件的平台化,给后来的开发带来了便利:接口方便,模块修改方便,工具使用方便,开发出的新模块只要运行在平台上,就完成了所谓的接口、数据对接等各种问题,而且平台上还有很多成熟的工具,加快了开发的速度。

  双方成立了联合项目组,先对需求进行了总体设计,以保证后期不会因为需求的更改而改变系统大框架,之后,按照系统功能又分成了若干项目组。“我们保证每个项目组中都有天士力的技术人员和业务人员。”曾祥云的如意算盘打得很清楚,只有清楚每一步,将来的系统维护、升级以及知识转移才不是难事。天士力集团信息中心抽调专人投入系统设计、规划的战斗,而销售集团的信息管理部则负责系统的实施和推广,这样分工合作,信息化系统逐步在销售集团有条不紊地展开。

  现在天士力销售集团的项目并没有完成,按照预期,今年年底将是上线验收期。目前正在做的是向全国渠道终端的推广,而这种推广,将大大增加对终端的控制力度,降低终端的汇报量。以销售代表为例,以前每个销售代表每月都要手工填写25张单据,以汇报自己的销售状况和市场动态,而现在他们登录系统,只需要填几张表就能完成汇报工作,而且管理层了解的信息更丰富翔实,准确性也大大提高。更重要的是,每个销售终端的信息充分共享,帮助企业进行实时决策,拉近了总部与前端的距离。

  不被栓在办公室

  随着项目的不断推进,新的应用也在天士力不断上马。半年前,天士力计划上线浪潮的企业级移动商务短信平台,每个一线销售人员每到一个访销点都必须实时将市场信息通过手机短信的形式汇报上去,而这些信息则实时进入整个ERP系统中。一方面,总部实时了解了一线信息,更重要的是,所有销售人员的工作状态都变得可控——以前谎称到店面调查其实干私事的情况彻底杜绝。

  谈到无线应用,曾祥云满脸得意。医药制造行业业务范围运作广、涉及人员众多,很多一线销售人员长期在外办公。这直接引出了很多问题,而正是这些问题,让天士力将ERP延伸到无线领域。

  首先是管理层的问题。企业高中层管理人员、市场人员等移动工作时间日益增加,市场竞争的加剧,迫使企业各层次人员把大量的精力和时间放在出差、拜访客户等工作上,员工移动工作时间日益增加。

  其次是针对销售的问题。制药企业在很多城市都有专门的销售人员,销售网络庞大,地域分布广,业务繁杂,业务人员众多。对于这些销售人员,一方面要用制度和过程监督他们做好销售工作,实时进行绩效考核;另一方面,他们作为在一线的触角,可以及时反馈不同地域、不同品牌的最新动态,以方便管理者做及时的市场策略调整。

  第三,是针对合作伙伴的问题。分销组织的销售和库存信息传递方式落后,不能及时反映销售回笼情况和办事处等客户库存情况,导致存在数额巨大的客户欠款,货币资金不能及时回笼,占用了大量的企业运营流动资金。

  第四,是外部的问题。现在同一类药的品牌非常多,如何增加天士力的品牌知名度和忠诚度?这就需要与用户做实时沟通。而ERP不能及时收集客户资料,难以对用户进行有效分类和筛选,以致无法进行有针对性的用户关怀活动,自然不能加强用户的品牌忠诚度。

  这些具体问题,总而言之是与制药行业的行业特性相关的,要想让制药企业快速响应市场变化,就必须有办法把一线信息及时反馈到管理层。这也是无线应用上线后,曾祥云很得意的原因。

  分角色分别对待

  针对天士力对于移动商务系统的信息化需求,浪潮为天士力提出了针对四类不同人群的移动商务解决方案。

  对于集团管理层来说,他们最关心的是市场分析以及策略应对,因此无线商务解决方案中着重了解市场动态、竞争动态、利润等情况。而在大区和办事处层面,则更关心销售过程的管理、业绩考核、客户资料管理等更具体的业务。比如说,大区需要把每日需上报的数据按规定时间上报,需要对业务员进行业务进度提醒等。需要单独提出来的是,大区有一个重要任务是防止药品串货。某一批次的药品只限于在某一地区内销售。每一件药品的包装上有标识该件药品唯一的ID号,通过在短信中提交药品的ID号,查询此件产品是否串货。而针对一线销售,即医药代表,天士力主要关注的是客户的资料、经营状况、回款以及市场动态等。现在,每个销售代表都可以通过用手机发固定格式短信的形式,将每天的销售状况、市场信息及时反馈到整个ERP系统中,这样保证ERP系统中信息的准确性,也有助于管理层及时做出决策。

  “每个业务员每天拜访客户时——去医院或者药店,都能看见我们的产品卖得怎么样,竞争对手的产品卖得如何,别人用了什么销售策略,定价有什么不同。我们业务员的手机上都有移动ERP,他们用简单的数字填好这些信息,用移动ERP把信息通过短信发回来,系统能自动导入到ERP中,管理层就能看见了。”曾祥云这样简单描述移动给天士力带来的效率的提高:“现在每个业务员都是天士力的灵敏触角。”

  当然,无论是针对管理层、大区还是针对业务员的移动应用,最终目的都是为了保有用户,扩大销售额。所以,直接带来经济效益的无线应用,肯定要有针对客户的设计。目前,天士力针对客户设计的移动功能,还仅限于简单的药品信息查询、积分查询、满意度调查反馈、投诉等客户服务方面。(n101)


  

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